Live FDC e One7: como alavancar resultados através da gestão estratégica

A PKT Desenvolvimento Empresarial, associada à Fundação Dom Cabral, realizou dia 8 de outubro mais um encontro online a fim de agregar conhecimento à gestão estratégica das empresas.

No evento direcionado a presidentes e diretores de organizações de médio porte, o professor da FDC Jorge Roldão falou sobre os desafios na implementação de uma boa estratégia e como executá-la com assertividade para aumentar os resultados.

E convidou João Paulo Fiuza, CEO da plataforma de serviços financeiros One7, empresa participante da PAEX – Parceiros para a Excelência, para contribuir com sua expertise. João compartilhou como a prática de estratégias e execuções eficientes levaram a impactos positivos em termos de números e inovação em meio à uma situação de mercado bastante exigente.

A importância da visão crítica em duas frentes: estratégia e execução

Professor com PhD, doutorado e mestrado em administração, com vasta experiência como executivo nas áreas de estratégia competitiva e aceleração de performance em diversas empresas, Jorge Roldão dividiu sua apresentação em duas partes, ressaltando a importância de se ter uma visão crítica em ambas as temáticas.

São elas: a formulação do planejamento estratégico e a execução para transformar intenções em resultados, fazendo uma conexão direta com aplicabilidade.

• Planejamento estratégico

Ao contrário do que muitos pensam, planejamento e estratégia não são sinônimos. Como o próprio título sugere, eles caminham muito bem juntos, mas têm definições diferentes e específicas. Estratégia não é definir um objetivo e um trajeto para chegar a um resultado. Então, o que é?

Roldão sugere pensar em estratégia como um planeta dividido ao meio, em dois hemisférios. É a dualidade entre dois ambientes: de um lado, o conjunto de variáveis que estão sob nosso controle; do outro, um conjunto ainda mais desafiador de variáveis que não estão no nosso controle, o descontrole.

Controle = questões internas da empresa

Descontrole = questões externas à empresa (economia, Covid-19, tecnologia, comportamento dos consumidores, práticas concorrenciais dos adversários, etc.)

A estratégia é entender o melhor posicionamento entre aquilo que controlamos e o que não controlamos. “O jogo estratégico nos leva ao convite de ter uma visão muito apurada para entender a realidade interna e a externa”, disse Roldão.

E quem não aceita esse “convite” e não consegue entender esse comportamento tende a olhar para o lado (a concorrência) e aprender por mimetismo (cópia). “Uma organização fica vítima dela própria quando perde a capacidade de entender esse hemisfério de variáveis internas, mas, acima de tudo, externas”.

Entre as variáveis internas estão os recursos e produtos da organização. Entre as externas, há o macro e o micro ambiente.

Macro = conjuntura = Pestal, sigla para variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais.

Micro = setor = CDF, sigla para concorrência, demanda e fornecedor (as variáveis mais próximas à empresa).

Estratégia é olhar para fora, para o descontrole, a fim de ter um grau acima do normal de compreensão do mesmo e levar o aprendizado para dentro, para o controle, e se adaptar. Ou seja: quem entende mais, se adapta mais. Quem não consegue fazer isso, fica na tentativa de mimetizar.

Hoje fala-se muito em disrupção, que é conseguir olhar para fora e traduzir inovação sem considerar os exemplos praticados pelos concorrentes. E Roldão propaga dois lemas de grandes estrategistas:

1) Torne a concorrência irrelevante;

2) Ache demanda sem oferta.

Com base nisso, é possível colocar essa relação em um planejamento de forma a gerar as intenções em resultados. Mas a grande pergunta é: um ambiente tipicamente VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) invalida qualquer esforço analítico?

“Não, muito pelo contrário. Até porque esse ritmo de transformação e de mudanças ao qual chamamos de VUCA já está cedendo espaço para uma mudança cada vez mais influenciada pela tecnologia”, diz Roldão. O que o doutor em administração quer dizer é que as sementes plantadas no mundo VUCA — de 1950 a 2008 — estão dando frutos agora.

Como exemplo é possível citar o AirBnB e o Uber, empresas que se caracterizam pela sua capacidade de intermediar relações entre quem produz e quem consome, justamente o contrário do que se preconiza na 4ª Revolução Industrial — que vivemos hoje: a redução do poder e do papel dos intermediários, com o empoderamento tecnológico daquele que produz e daquele que consome.

Isso quer dizer que, embora estejamos vivendo mudanças há muito tempo, ainda há transformações extremamente relevantes por vir, como o blockchain e o 5G. E as empresas precisam treinar sua musculatura porque esse ritmo irá se acelerar cada vez mais e é preciso que estejam preparadas.

Gestão estratégica e crise

Tanto do latim quanto do grego, a origem da palavra “crise” é “o momento de tomar decisão, de mudança súbita”. E aí há duas alternativas possíveis levando em conta o grau de qualidade para essa tomada de decisões.

Na primeira, quem toma decisões nas quais perde autoria está mimetizando, incorporando exemplos; na segunda, quem toma decisões de sua própria autoria, fruto da sua capacidade analítica das variáveis externas e da adaptação interna, está sendo cada vez mais disruptivo e protagonista.

E Roldão provou que tomar decisões em momentos de crise tem sido uma constante. Ele apresentou dados do Visual Capitalista com as maiores crises globais desde 1929 e o efeito analítico na queda dos papéis da S&P500.

1. 1929 a 1954: Great Crash/Black Tuesday – queda de 86% (do início à recuperação)
2. 1973 a 1980: Nixon Shok – queda de 48%
3. 1987 a 1989: Black Monday – queda de 29%
4. 2000 a 2007: Dot com Bubble – queda de 49%
5. 2007 a 2013: Global Financial – queda de 57%
6. 2020: Covid-19 – queda de 34%

A conclusão deste recorte é que vivemos constantemente em crise, os intervalos maiores vieram após crises profundas; a Covid-19 não foi a pior, mas tem suas particulares quando há uma leitura da taxa de diluição (quantidade de dias da crise pelo pico de quedas) e da taxa de amargor (pico de quedas pela quantidade de dias); e não será possível prever a próxima crise, mas a movimentação do tabuleiro certamente vai acontecer. Isso significa que é preciso ter uma análise constante do ambiente, uma essência protagonista e resiliente para entender que uma crise acelera desespero ou competência.

Desespero: quanto maior o desespero, mais mimetismo isomórfico.

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Competência: quanto maior o preparo, mais inovação e disrupção.

Fazer um planejamento estratégico não é um esforço de se olhar somente para a concorrência, porque há um universo de variáveis a ser analisado. Para ser disruptivo tem que desrespeitar os limites de certas convenções, mapear variáveis e encontrar saídas elegantes e não miméticas da organização dentro desse ambiente competitivo.

• Execução

Accountability é a capacidade de encontrar respostas e contrapartidas. E para a execução acontecer de fato, precisa estar no altar das inspirações.

Sem um accountability bem organizado, todas os planejamentos orçamentários e financeiros da empresa, bem como as determinações estratégicas, não têm êxito. Mas antes de explicar o que pode ser feito, Roldão mostrou o resultado de um relatório anual da Gallup que mede o nível de engajamento dos profissionais.

> 85% dos empregados não se sentem engajados com seus empregos;

> 95% dos empregados mais talentosos, com mais de 10 anos na empresa, não se sentem engajados com seus empregos;

> 67% dos empregados afirmam que não têm oportunidade de fazer o seu melhor;

> 90% dos empregados dizem que não possuem líderes de alto nível como gestores;

> 80% dos empregados dizem que suas performances não são gerenciadas de forma motivacional.

“Isso é um escândalo que temos que combater. Qual o maior desafio? Gestão! Não adianta botar a culpa na crise, no governante, no País porque não vai mudar nada. Temos que sair disso com uma curva de aprendizado”, diz Roldão. Temos que focar em gestão estratégica.

E as regras do jogo, em termos de execução com accountability, são quatro:

1) Disciplina da meta

A primeira regra é: jamais mexer na meta. Se era 10 e chegou-se a 8, a solução errada é diminuir a meta para 8. É preciso pensar em quais contrapartidas serão adotadas para chegar ao 10, não da forma “custe o que custar”, mas com gestão.

“Não dá para ser accountable se você não respeita meta, isso é incoerente. É preciso ter autonomia, resiliência e flexibilidade para apresentar outra proposta em termos de execução. E isso não é novo, vem desde o boletim escolar”, diz Roldão, lembrando de quando era preciso “recuperar” uma nota vermelha no semestre seguinte.

2) Trade-off

“Recuperar” a nota ainda no ambiente escolar é justamente o trade-off (contrapartida, na tradução para o português). A diferença é que, no colégio, o trade-off era possível apenas na horizontal.

Já nas empresas o trade-off pode ser feito na vertical. “Gestor não cobra. Gestor gerencia a performance. Se cobrar fosse a solução, não teríamos problema”, diz Roldão.

3) 10×90

Uma nova redistribuição de tempo em reuniões e no contato diário com os colaboradores e/ou sócios: ao invés de 90% serem para justificativas e 10% para soluções; seriam 10% para explicações e 90% para alternativas.

4) Alvo crítico

E nesses 10% citados acima não vale tudo, é preciso ter a regra do Alvo Crítico. Quando o gestor permite que variáveis macro ambientes entrem na escolha de justificativas para uma determinada desconformidade, ele perde contribuição, engajamento e resultados.

Portanto, ser accountable é justificar o micro ambiente para trazer soluções. E o micro ambiente é a CDF: concorrência, demanda e fornecedor.

Para exemplificar: o entrave da empresa não é a crise econômica (macro), mas a demanda com menor poder de compra (micro) afetada pela crise econômica. O macro ambiente se torna coadjuvante.

One7: gestão com maior robustez para lidar com o ambiente

O encontro online foi finalizado com o case da One7, plataforma de serviços financeiros participante do PAEX. O CEO da empresa, João Paulo Fiuza, contou que a marca precisou passar por uma reformulação e ganhar nova roupagem, ainda em 2019, para traduzir a essência e os valores da empresa que tem como principal produto a antecipação de recebíveis a curto prazo.

E esse planejamento estratégico foi essencial para que estivessem preparados para a crise sanitária e econômica que chegou em 2020.

“Criamos uma nova marca, a One7, e começamos a fazer um trabalho cada vez mais intensificado em três pilares: pessoas, tecnologia e cultura, tudo com assessoria da PKT Desenvolvimento Empresarial”, diz João Paulo.

E a One7 apresentou um crescimento de quase 100%, conseguiu fazer a aquisição de uma startup de tecnologia, inovou seu portfólio e aprimorou sua metodologia gerencial.

Para entender qual foi a metodologia e como o PAEX contribuiu com esses resultados, assista à live na íntegra aqui.